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今天將通過實際案例來分析現(xiàn)在的To B產(chǎn)品經(jīng)理或是創(chuàng)業(yè)者如何理解需求、用戶和商業(yè)化三者之間關(guān)系的思考方法。而這篇文章的出現(xiàn)也是源于示劍網(wǎng)絡(luò)在7月14日晚上召開的示劍產(chǎn)品線宣講會。

包括我在內(nèi)，在很長的一段時間內(nèi)都無法有效的區(qū)分B與C，其實簡單理解就是：To B更多講求的是對企業(yè)價值的傳遞，而To C更多的是向終端消費者提供服務(wù)或者價值，這是最大的不同。所以兩類產(chǎn)品的目標人群是完全不同的。這決定了我們的產(chǎn)品To B和To C應(yīng)該怎么做的方法的不同。在絕大多數(shù)情況下，如果To B和To C企業(yè)的經(jīng)營方式，產(chǎn)品線分類都是不同的。

這次產(chǎn)品宣講會上，示劍也將旗下To B產(chǎn)品分為：電商新零售、物業(yè)O2O、代理經(jīng)銷、微開啟四部分，具體內(nèi)容我們等下細說。可以看出來，絕對多數(shù)的To B企業(yè)都在梳理自己的產(chǎn)品，其目的就是為了讓自己的客戶清楚的知道，自己能做什么，做了什么，做了有什么好處。

首先，從產(chǎn)品和服務(wù)的角度而言最大的變化：To B的產(chǎn)品，它不像To C的產(chǎn)品；可能我提供了某個工具或應(yīng)用到終端用戶身上，它就可以產(chǎn)生價值，產(chǎn)生消費。而To B的產(chǎn)品的整個決策鏈、價值傳遞非常的長。同時To B的產(chǎn)品不僅僅賣的是某款產(chǎn)品或者某個工具，它需要背后強大的服務(wù)支持，有可能產(chǎn)品只是整個服務(wù)環(huán)節(jié)中的一部分。

舉個簡單例子，在宣講會上，示劍產(chǎn)品經(jīng)理李鑫就智慧物業(yè)產(chǎn)品線做了簡單分析。To B的物業(yè)O2O系統(tǒng)可能對于C端來說，講的是提供的具體服務(wù)，但是對于B端的企業(yè)來說，我們的產(chǎn)品除了服務(wù)還有用戶及場景問題要解決。C端可能在意的是功能是否強大、是否畫面炫美，而B端則更想知道，這款產(chǎn)品究竟能帶來什么樣的價值，最簡單的說法就是，這款產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來多少效益，又能節(jié)省多少成本。

作為To B的產(chǎn)品經(jīng)理，不能僅僅是把時間和精力全部聚焦在產(chǎn)品本身的打磨上，還要有更寬的視野去納入更多的因素。所以To B的產(chǎn)品不僅僅是在做產(chǎn)品，其實也是在做一款服務(wù)，這個是最大的一個基點。

第二個方面是免費和收費。

To C的大多數(shù)產(chǎn)品都是免費的，所以對于終端消費者而言，替換成本非常低：今天覺得這款產(chǎn)品不好，明天就可以換另一款產(chǎn)品。但To B的產(chǎn)品大多都是收費的。因為對To B的企業(yè)而言，提供的服務(wù)不僅僅是賣一款產(chǎn)品，產(chǎn)品的成本，可能是相對固定的，但服務(wù)的價值或者服務(wù)所承載的成本是不可估量的。對大多數(shù)的企業(yè)用戶來說，它除了要付出相應(yīng)的產(chǎn)品成本，也需要去付出提供的服務(wù)成本；所以大多數(shù)的To B的產(chǎn)品都是付費的。

一分價錢一分貨的道理大家都懂，示劍為興隆的新零售電商平臺，其價格可能僅僅是百萬級別的，但是為興隆帶來的卻是億級的收益，而且還在可持續(xù)不間斷的增長，這就是To B的企業(yè)提供的真正的價值。

這就引申了另一個問題：對To B的產(chǎn)品來說，既然要收費，怎么定價?

產(chǎn)品在定價策略上有大量的工作要做。這對To B的產(chǎn)品經(jīng)理來說，是重點的工作方向之一。怎么界定產(chǎn)品價值，而且是企業(yè)用戶愿意去付費，愿意去承擔(dān)成本的價格。這里面大有文章可做，也是一個新的變化。

做To C的產(chǎn)品時候，你不需要考慮產(chǎn)品到底怎么收費，它的商業(yè)模式可能非常簡單，掛廣告、賣流量、導(dǎo)流。但To B的產(chǎn)品傳遞的是服務(wù)，它可能不會有一個標準化的界定空間，不會有很明確的數(shù)據(jù)指標幫助你判斷，所以這里面會有很多的因素需要考慮。而最終的基礎(chǔ)就是能為B端帶來什么。

相信大多數(shù)朋友都體會到，To C的產(chǎn)品往往是體驗為王。某款產(chǎn)品的體驗很好，用戶就會愿意去使用。但To B的產(chǎn)品卻不一定是這樣。例如一些傳統(tǒng)系統(tǒng)，例如ERP、OA、CRM等，它們并沒有很好的體驗，交互沒有那么流暢，設(shè)計不會那么美。但是它們可以解決企業(yè)管理的問題，可以讓企業(yè)的資產(chǎn)調(diào)動起來，可以降低企業(yè)的成本，可以管控員工。它其實背后在解決企業(yè)的效率問題。

產(chǎn)品經(jīng)理孫慧珍在做新零售電商平臺宣講的時候，則主要圍繞了客戶、市場、競品以及我們該做什么幾個方面來細談產(chǎn)品線問題。其實，To C的產(chǎn)品更多是讓用戶體驗好，讓用戶用的爽，To B的產(chǎn)品其實是在解決企業(yè)的內(nèi)部流轉(zhuǎn)企業(yè)的內(nèi)部效率的問題。

同樣的問題，在產(chǎn)品經(jīng)理尹俊關(guān)于代理經(jīng)銷管理系統(tǒng)的分享中，談?wù)摰囊琅f是我們能為B端解決什么問題。為什么客戶要選擇我們，不是因為價格低，而是因為我們能滿足他的所有需求，更在他的基礎(chǔ)需求上，切合實際的為其解決問題。

具體來說，一個代理經(jīng)銷管理系統(tǒng)，清楚的將企業(yè)、代理商、經(jīng)銷商各方之間的關(guān)系羅列出來，并解決了B端企業(yè)用戶對經(jīng)銷商行為、消費者數(shù)據(jù)、消息推送等需求，各種要的是，B端在提高效率的同時，控制了整個經(jīng)銷渠道。

這是很多To B產(chǎn)品去打市場的時候所要面對的一個問題：你的產(chǎn)品支不支持本地化部署，還是只能支持云端的服務(wù)？這是完全兩個不同的技術(shù)框架手段。它決定了背后所要付出的成本是不一樣的，你所要儲備的人才是不一樣的，你所要組建的團隊也是不一樣的。

比如說你的產(chǎn)品是支持本地化部署的，意味著你需要有實施人員和部署人員。你的人員需要在這家企業(yè)投入至少3個月的時間，可能還要有一個團隊（因為你的人員需要去駐場，需要去幫助企業(yè)梳理它的業(yè)務(wù)，需要把它的業(yè)務(wù)變化成需求，從需求再變成研發(fā)的功能，從功能再到上線的開發(fā)驗證，到最后的培訓(xùn)實施，整個過程會非常漫長）。而云端化的技術(shù)就會節(jié)省這部分的成本。但是有一些對數(shù)據(jù)安全或者對信息安全要求比較高的一些企業(yè)，它是不會接受的，它愿意付出這個成本。

那么作為企業(yè)管理者或者產(chǎn)品經(jīng)理，要去決策：我是不是需要組建這樣的團隊？或者建立這樣的崗位去維系這樣的成本，從而遷就這些客戶？這也是示劍更具有核心競爭力的關(guān)鍵，在這方面，示劍已經(jīng)有成熟的運維以及技術(shù)開發(fā)團隊，能適應(yīng)各種情況以及客戶提出的各種要求。

像很多的To C的產(chǎn)品，它活的好不好，用戶量高不高，活躍度高不高，一方面是拼它的產(chǎn)品本身的體驗，還有就是拼資源或渠道。是不是上百度推廣去買流量，是不是和某一家廠商合作去導(dǎo)流？包括產(chǎn)品上架，像App Store或是Android Market，有沒有這筆預(yù)算做排名？資源決定了這款產(chǎn)品的用戶量級。

而To B的產(chǎn)品卻完全不一樣。To B的產(chǎn)品，并不是營銷或者推廣就能帶來直接的企業(yè)用戶的轉(zhuǎn)化；所以，To B的產(chǎn)品很多時候是要拼渠道的。但To C產(chǎn)品卻不一定需要考慮。

垂直化是一個由來已久的話題。大家一直在產(chǎn)品經(jīng)理圈子里不斷地說：只有你的產(chǎn)品不斷地下沉，切入了用戶最細分的市場，最垂直的領(lǐng)域，你的產(chǎn)品才能活下去，才能做得更好，產(chǎn)生無限的價值。事實是這樣嗎？不一定。

可能在一些領(lǐng)域或行業(yè)，做得越垂直深入度越高，你所能提供或者得到的回報收益會越高，但是在某些領(lǐng)域就不一定。所以通用和垂直，它是一個兩維的維度交叉。我們都希望我們的產(chǎn)品越通用越好，意味著我們的通用化通用性可以覆蓋更廣的面。深度則可以帶來更好的ARPU值，所以它們倆的結(jié)合才是需要綜合考慮的。

所以此次示劍也是將4條產(chǎn)品線清晰劃分，將產(chǎn)品的垂直性與通用性完美的搭配在一起，不論是單純的產(chǎn)品垂直深度還是產(chǎn)品的通用，都更加模版化、規(guī)范化。

很多的To C的產(chǎn)品，考慮的更多的可能是通用性問題。但To B的產(chǎn)品，還需要兼顧考慮很多的垂直化問題。你的產(chǎn)品的深度越深，你的產(chǎn)品的單價才可能越高，因為你能給用戶你的企業(yè)用戶創(chuàng)造的服務(wù)價值會越高。

做To C的產(chǎn)品面向的群體比較單一。但在做To B產(chǎn)品的時候，則需要去區(qū)分誰是決策者，誰負責(zé)來拍板購買你的產(chǎn)品，或者使用你的產(chǎn)品。但這個負責(zé)人或者決策者，未必是最終天天高頻使用你產(chǎn)品的那部分人。

就拿百度的搜索推廣來說，一家企業(yè)的管理者決定它的產(chǎn)品要用百度推廣去做競價排名，那么老板要拍板準備投百度推廣，投多少預(yù)算。但真實去投放廣告，負責(zé)廣告位，每天運營和維護的操作人員，絕對不是老板。

當(dāng)然會有一批很小的企業(yè)或公司，就幾個人，老板自己在做這個事。但是這個不是常態(tài)。所以作為產(chǎn)品經(jīng)理一定要區(qū)分好角色和產(chǎn)品服務(wù)的決策者到底是誰。這意味著你需要面對更多不同角色判斷，讓你的產(chǎn)品或者你所提供的服務(wù)首先得能攻破決策者的心理防線，能讓他接受你的產(chǎn)品，進而去提高產(chǎn)品體驗，讓你的產(chǎn)品最終的使用者滿意，你需要面對的問題會更加的復(fù)雜，你要處理的問題也會更多。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，大家可能都聽過“數(shù)據(jù)”這個話題，“數(shù)據(jù)”才是決定未來的關(guān)鍵。你的數(shù)據(jù)沉淀的越多，數(shù)據(jù)面越廣，未來所能挖掘出來的價值才會越深刻。所以很多的To B產(chǎn)品都是從業(yè)務(wù)在不斷往數(shù)據(jù)的層面切換。

為什么興隆、五愛等諸多企業(yè)都要找示劍單獨搭建商城，就是因為大數(shù)據(jù)，因為企業(yè)都知道一個專屬的大數(shù)據(jù)庫的重要性。即便是在產(chǎn)品經(jīng)理黃榮介紹的標準化產(chǎn)品中，會員管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)也是重點講解部分。

而To C的產(chǎn)品，大多數(shù)會停留在業(yè)務(wù)層面。比如說我們訂外賣，它其實就解決了一個業(yè)務(wù)問題，它產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是什么呢？

百度外賣不會分析你每天吃的東西健不健康，這對它來說沒意義。它只要提高它單品的單價，它就可以賺得更多。但百度外賣會自己去分析哪些供貨商或者供應(yīng)商的質(zhì)量很差，會去做排名，未來可能會淘汰掉一些，商業(yè)化就變得非常容易了。

所以業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)是To B產(chǎn)品都需要去考慮的。但To C更多會考慮的是業(yè)務(wù)。

如果你在做To B的產(chǎn)品，你肯定會面對這兩個問題：我會是做一個單獨的ISV(獨立軟件開發(fā)商)，還是做一款平臺類的產(chǎn)品？

做平臺，我有沒有這樣的資源儲備，去接入其它的第三方一起做這個平臺？

做ISV，我是不是能夠找準方向或者市場讓我能夠活下去？

這是To B產(chǎn)品經(jīng)理要去考慮的問題。

To C的產(chǎn)品經(jīng)理可能會更偏重于做平臺，不需要考慮太多ISV問題；只需要考慮我把我的產(chǎn)品做好，做大了，至少有流量，或者有用戶量。

那么其實我就是一個平臺，我可以去對接任何第三方，或者也可以吸納任何的第三方來。

在美國To B的市場量級遠遠高于To C的市場，只是中國的市場剛剛起步；從2015年開始，算是移動SaaS的元年，所以未來大有可期。未來中國的市場相信也會有井噴式的爆發(fā)，前提就是大家得有一些想法和動作，一起將這個市場做大。

示劍13年來一直在為企業(yè)服務(wù)，在實戰(zhàn)中不斷成長，助力企業(yè)發(fā)展。如果你要去考慮如何實現(xiàn)提高效率、降低成本等諸多問題，不妨關(guān)注我們并留言，第一時間會有小伙伴與您聯(lián)系。

這篇文章一直在說產(chǎn)品如何如何，并沒有強調(diào)我們的技術(shù)團隊有多厲害，結(jié)尾同樣如此，我們的產(chǎn)品經(jīng)理同樣經(jīng)歷市場的洗禮，能夠從各個方面為企業(yè)全面著想。最后的最后借用尹珺在PPT里借鑒卡耐基的一句話，成功的人，都有浩然的氣概，他們都有是大膽的，勇敢的。他們字典上，是沒有“懼怕”兩個字的，他們自信他們的能力是能夠干一切事業(yè)的，他們自認他們是個很有價值的人。

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